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臺灣宏基集團企業(yè)再造案例
作者:佚名 日期:2001-11-23 字體:[大] [中] [小]
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臺灣宏基集團于1976年成立,主要從事計算機硬件產(chǎn)品的制造與營銷,發(fā)展至今,已成長為國際化的高科技企業(yè)集團,是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機公司。美國《商業(yè)周刊》(Business Week)將宏基集團評為“能夠持續(xù)企業(yè)開創(chuàng)精神的亞洲新巨人”;《時代》(Time)與《亞洲商業(yè)》(Asia Business)等雜志分別將其評為“臺灣最具國際知名度的企業(yè)”、“最受贊賞的亞洲高科技公司”。宏基集團所擁有的“Acer”品牌也多次蟬聯(lián)“國際知名度最高的臺灣品牌”;仡櫤昊瘓F國際化的歷程,可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對其所取得的巨大成就功不可沒。《世界經(jīng)理人文摘》(World Executive's Digest)稱宏基集團在國際化進(jìn)程中的再造策略為“第四種國際化模式”。哈佛大學(xué)也將宏基列入“企業(yè)國際化的杰出個案”。
一、宏基集團再造的背景
任何企業(yè)的國際化進(jìn)程都不會是一帆風(fēng)順的,宏基集團(以下簡稱為宏基)更是如此。1986年,宏基開始積極進(jìn)入國際化經(jīng)營階段,實行了“龍騰國際”計劃。該計劃期望達(dá)到的目標(biāo)是以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ),按照往年的成長幅度制訂的。例如,人力資源增長20%,生產(chǎn)能力增長15%。但是,該計劃剛實施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當(dāng)時,生產(chǎn)能力每年提高15%已無法生存,必須提高2倍~3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競爭。因此,按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來的擴張計劃,方向是對的,但目標(biāo)和模式是錯誤的,計劃的執(zhí)行造成人員過剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)品推出速度緩慢,導(dǎo)致成本偏高,公司運作開始進(jìn)入非良性循環(huán),競爭力也開始衰退。
就在問題逐漸醞釀,尚未出現(xiàn)明顯征兆的時候,宏基電腦(集團核心企業(yè))股票發(fā)行上市。由于恰逢臺灣股市飆漲,宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990年,宏基以9 400萬美元購并了美國高圖斯(Altos)公司,后來的結(jié)果表明,這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購并高圖斯的目的,在于獲取其所掌握的迷你計算機技術(shù)能力,以及利用其在歐美的較為完善的國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò),從而提高產(chǎn)品的附加價值,增強企業(yè)國際競爭能力。但是,當(dāng)購并發(fā)生之后,整個計算機產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計算機、迷你計算機,轉(zhuǎn)向個人計算機。因此,購并高圖斯的主要目的并未實現(xiàn)。而且,因為采取百分之百的購并方式,導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時融入宏基的企業(yè)文化,雙方溝通起來非常困難。而且,由于支付這些員工的費用極為高昂,于是,1991年,宏基在美國與歐洲的公司同時出現(xiàn)大量虧損,使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部,更加重了經(jīng)營的困難,背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴(yán)峻的局面使宏基產(chǎn)生了進(jìn)行再造工程的迫切要求。
此外,由于IBM(國際商用機器公司)在80年代末開放了個人計算機環(huán)境,導(dǎo)致了計算機產(chǎn)業(yè)的一場無聲革命。全球許多計算機廠商聯(lián)手組成相容計算機的組裝聯(lián)盟,計算機的制造和銷售從統(tǒng)合模式(Integration Mode)走向分工整合模式(Disintegration Mode)。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢也進(jìn)一步推動了宏基企業(yè)再造工程的實施。
二、宏基集團再造的策略
宏基實施再造工程采取了三項具有創(chuàng)造性的策略:一是以速食店(快餐店)模式進(jìn)行流程和經(jīng)營方式再造;二是采用“主從架構(gòu)”(Client-service)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造;三是以“全球品牌,結(jié)合地緣”為新的經(jīng)營哲學(xué),進(jìn)行經(jīng)營理念再造。
(一)速食店模式
宏基集團董事長施振榮曾用餐飲業(yè)來形容計算機市場。他認(rèn)為,中國餐館遍布全球,中國菜也經(jīng)濟實惠,但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營品質(zhì)良莠不劑,因此,缺乏高水準(zhǔn)的形象。這就如同采用臺灣主機板的相容計算機廠商,也是全世界到處林立,但是產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊,沒有品牌形象可言。而麥當(dāng)勞以簡單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營、統(tǒng)一的品牌,成為全球性連鎖速食店。因此,宏基要取全球各地相容計算機廠商之長,并以麥當(dāng)勞的運作模式避免其缺點。
所謂“速食店模式”,就是將原來在臺灣生產(chǎn)計算機整機,轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣生產(chǎn)主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件,賣給其海外事業(yè)單位(即海外子公司),在市場當(dāng)?shù)亟M裝,向市場提供最新的計算機,加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。
推行“速食店模式”,看來順理成章,但卻非一蹴可就。有幾件事促成了“速食店模式”的形成。
1990年,為了打入美國市場,宏基啟用了新品牌“ACROS”但是,由于已有類似的商標(biāo)先行在臺灣注冊,使得宏基無法在臺灣生產(chǎn)“ACROS”品牌的整機,只能在臺灣生產(chǎn)半成品,再運到美國去裝外殼、貼標(biāo)簽。這是宏基最早“當(dāng)?shù)亟M裝”的雛形。由于有了這個起步,宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì),將其分為幾個類別:(1)機種變化性不大的組件,如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤驅(qū)動器等。(2)集團自己供應(yīng)、市場變化快速的主機板。(3)市場變化迅速、必須向外采購的產(chǎn)品,如微處理器、硬盤驅(qū)動器等。分門別類之后,便建立 不同的供料與庫存管理:(1)第一類部件因為變化性不大,各海外事業(yè)單位可以預(yù)先大量麻風(fēng),風(fēng)險很低,以海運補給即可。(2)為保證及時提供新產(chǎn)品,主機板采用空運供應(yīng),缺什么機種立刻補什么貨,降低庫存折舊的風(fēng)險。(3)同樣是速度的考慮,硬盤驅(qū)動器與微處理器由海外事業(yè)單位在當(dāng)?shù)鼐徒少彙_\用這套“模組化(Modules)制造”的管理,宏基可隨時依市場需要,快速裝配出不同的產(chǎn)品,并依據(jù)組件的最新價格,及時調(diào)整價格。
另外,宏基在1991年發(fā)展出的“矽奧技術(shù)(Chip-up)”與無螺絲外裝兩項重要技術(shù),為“速食店模式”提供了技術(shù)支持。有了矽奧技術(shù),就可以設(shè)計出萬用主機板,適用各種微處理器;有了無螺絲外裝,將所有組件組合成一部整機只需要30秒鐘。這兩項技術(shù)的發(fā)明,讓裝配工作變得簡單,即使裝配基地遠(yuǎn)在海外,產(chǎn)品品質(zhì)也能夠保持穩(wěn)定。
當(dāng)然,由于整個體系運作變得較以往復(fù)雜許多,宏基的海外事業(yè)單位在最初實施“速食店模式”時,無法適應(yīng)新的籌運管理方式。后來,宏基派了一個小組到海外協(xié)助建立制度,海外事業(yè)單位在渡過適應(yīng)和學(xué)習(xí)期后,速度與成本的優(yōu)勢漸漸顯現(xiàn)。宏基的庫存周轉(zhuǎn)速度加快了1倍,不但降低了經(jīng)營風(fēng)險,而且也為新產(chǎn)品上市創(chuàng)造了有利條件;新產(chǎn)品上市時間提前了1個月;由于庫存降低,出清存貨的時間也隨之縮短,推出新產(chǎn)品就更具時效優(yōu)勢。更為重要的是,在模式改變之后,宏基的產(chǎn)品能夠緊隨消費者需求的變化而變化。以往在臺灣組裝整機時,由于抓不準(zhǔn)市場趨勢,使得暢銷的產(chǎn)品總是缺貨,不暢銷的產(chǎn)品又堆滿倉庫,F(xiàn)在,宏基在全球28個國家和地區(qū)建立了34個裝配基地,隨時視市場需要,彈性裝配交貨,可及時適應(yīng)市場的變化。
“速食店模式”對于宏基的意義,不僅在于解決速度與成本問題,而且它可能為未來的宏基帶來更為廣闊的發(fā)展空間。從近期目標(biāo)來看,宏基計劃進(jìn)一步將“中央廚房”(即制造組件的事業(yè)單位)區(qū)域化。目前,宏基的“中央廚房”集中在亞洲。將來,當(dāng)市場規(guī)模越來越大,勢必要讓“中央廚房”也向市場推移。宏基正準(zhǔn)備在美洲和歐洲建立“中央廚房”,便于就近供應(yīng)組件。屆時,臺灣總部所扮演的角色,將是發(fā)展新組件、調(diào)配新“菜單”,同時支援尚未達(dá)到規(guī)模的地區(qū)。
(二)主從架構(gòu)
在實行主從架構(gòu)之前,宏基就已經(jīng)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同,將各事業(yè)單位分為以行銷為導(dǎo)向的地區(qū)性事業(yè)群(Regional Business Unit)以及以制造為導(dǎo)向的策略性事業(yè)群。這是跨國企業(yè)經(jīng)營的基本模式,但卻為日后宏基創(chuàng)新的“主從架構(gòu)”建立了雛形。
“主從架構(gòu)”是計算機領(lǐng)域的術(shù)語。早期,計算機有運算能力的只有主機,終端機只是暫時輸出入資料的裝置,本身并沒有處理能力。后來,當(dāng)個人計算機功能愈來愈強、價格愈來愈便宜時,個人計算機可以勝任的工作層次也愈來愈高。如果全部依賴主機,不僅價格昂貴,而且大型主機也越來越無法應(yīng)付日益復(fù)雜的工作,因此,必須相當(dāng)程度地依重個人計算機。但是,問題也由此而生,即個人計算機散置各處,如何進(jìn)行分工、管理呢?于是,“主從架構(gòu)”應(yīng)運而生。
所謂“主從架構(gòu)”,就是將散置于各處的個人計算機與不同功能的伺服機(Server)聯(lián)接成一個完整的網(wǎng)絡(luò),每一部個人計算機都是獨立運作的“主(Client)”,網(wǎng)絡(luò)上隨時提供最佳資源給工作站的伺服機是“從(Server)”,“主”和“從”密切而彈性地結(jié)合在一起。“主從架構(gòu)”充分發(fā)揮了個人計算機的功能,又能適應(yīng)復(fù)雜的工作,成本低,效率高,彈性大。
宏基認(rèn)為,從發(fā)展背景來看,企業(yè)組織的演進(jìn)與計算機正好不謀而合。對企業(yè)而言,面對市場的快速變化和激烈競爭,如果任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部,再從總部下指令到事業(yè)單位去執(zhí)行,在命令層層傳達(dá)之間,商機瞬間即逝。因此,類似大型主機架構(gòu)的金字塔型階層組織,在速度與彈性方面勢必要居于劣勢。
1993年,宏基借用“主從架構(gòu)”這一新興的計算機架構(gòu),運用到其特有的管理模型之中。在這個管理架構(gòu)中,宏基在全球的事業(yè)單位都是與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合伙,并且當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半,決策中心是各事業(yè)單位的股東大會,總部只能通過股東大會影響決策。各事業(yè)單位既是獨立決策運作的“主”,又是互相支援,作為其他事業(yè)單位的“從”。例如,明基電腦(宏基集團所屬企業(yè))獨立發(fā)展與制造監(jiān)視器,是“主”的角色,其產(chǎn)品供應(yīng)全球地區(qū)性事業(yè)單位,是最專業(yè)、最有效率的“從”。
在傳統(tǒng)的階層組織架構(gòu)中,子公司與子公司之間的互動,必須通過母公司,如果還有第三、四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè),彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從架構(gòu)中,第一層“主”所投資的第二、三層“主”,無須通過上一層“主”,便可直接和任何“主”進(jìn)行互動。
1995年9月問世的“渴望(Aspire)”多媒體家用電腦,是宏基產(chǎn)品發(fā)展史上極為重要的里程碑。這一被國際新聞界譽為“為家用電腦重下定義的”的計算機,它的意義不僅是一年200萬部、高達(dá)上千億新臺幣的業(yè)績潛力,而且,更是宏基“主從架構(gòu)”模式運作的一次代表性的典范。這項由美國宏基主導(dǎo)的計劃,是集團成員通力合作的結(jié)果。從產(chǎn)品概念、軟件界面、裝機程序到營銷策劃,皆由美國宏基負(fù)責(zé);機械與電子設(shè)計則由明基和宏基電腦支援;電視廣告是新加坡和新西蘭聯(lián)合制作;代表產(chǎn)品形象的卡通人物“無得比小子(OOBE Boy)在南非設(shè)計。這些合作事宜并未通過總部,而是由各事業(yè)單位直接溝通配合。如果“渴望”電腦的開發(fā),是通過傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的溝通方式,在總部與諸多事業(yè)單位之間呈報、爭論、修改、核準(zhǔn),按照計算機行業(yè)研發(fā)全新產(chǎn)品的先例來推估,上市至少需要一年半到兩年的時間。而且,這項產(chǎn)品的大膽創(chuàng)意,極可能已經(jīng)消磨殆盡。而“渴望”電腦僅花了9個月時間就推出上市,擊破了美國大電腦公司在1994年圣誕節(jié)夸下的海口:“明天圣誕節(jié)要將宏基趕出美國市場”。
當(dāng)然,在主從架構(gòu)下,總部還是有必要制定某些運作規(guī)則的。宏基只對有關(guān)價格與品牌的大原則制定規(guī)矩。例如,策略性事業(yè)單位銷售給地區(qū)性事業(yè)單位,價格不能高于市場公開價格,如果是自有品牌產(chǎn)品,必須要通過地區(qū)性事業(yè)單位行銷;地區(qū)性事業(yè)單位必須提取營業(yè)收入的2%~5%,作為自有品牌產(chǎn)品的廣告費用;策略性事業(yè)單位也必須提取產(chǎn)值的5‰,作為品牌推廣發(fā)展基金。宏基只給各事業(yè)單位幾點小約束,而讓它們擁有相當(dāng)大的經(jīng)營自由度。例如,地區(qū)性事業(yè)單位可以向不同策略事業(yè)單位訂貨,自由選擇最理想的供應(yīng)商,如果策略性事業(yè)單位因此而倒閉,這表示它本來就缺乏競爭力;同樣,策略性事業(yè)單位以服務(wù)代工客戶的同等待遇,與地區(qū)性事業(yè)單位往來,如果自有品牌產(chǎn)品在市場競爭不過代工客戶的產(chǎn)品,表明該地區(qū)性事業(yè)單位競爭能力不強。這樣,宏基為各事業(yè)單位提供了最強有力的競爭條件,讓他們都能在各自的競爭市場上生存與發(fā)展。各事業(yè)單位以公開、合理的商業(yè)利益作為行為準(zhǔn)則,各自對自己的股東負(fù)責(zé),各為其“主”。如果事業(yè)單位的股東大會決議退出主從架構(gòu),隨時都可以退出集團,但是從此它也就無法享用宏基集團所提供的良好的技術(shù)與品牌資源。有了這些原則性的規(guī)定,各事業(yè)單位在共同獲利的大方向上不斷成長。
對于主從架構(gòu)的實施,宏基認(rèn)為企業(yè)必須具備一些主客觀條件?陀^條件主要包括:(1)產(chǎn)業(yè)要具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模,使其分散經(jīng)營之后還能獨立運作、獲利。如果產(chǎn)業(yè)規(guī)模不夠大,分割之后,事業(yè)單位就無法生存。(2)業(yè)務(wù)必須具備相當(dāng)?shù)膹?fù)雜度,否則,簡單的業(yè)務(wù)由一個事業(yè)單位就可獨立完成,無需“從”的協(xié)助。(3)完成業(yè)務(wù)者不只聽命行事,而且能夠獨立做主。因此,一個主從架構(gòu)下的成員,最基本的原則是:自己能做的,找伙伴幫忙,而且隨時準(zhǔn)備支援伙伴。主觀條件則主要包括:(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有進(jìn)行授權(quán)、采用分散式管理的意愿和決心。宏基認(rèn)為,從風(fēng)險管理的角度來看,正因為集權(quán)式的構(gòu)架將資源放在總部,因此總部也負(fù)擔(dān)了全部的風(fēng)險。主從架構(gòu)是讓各事業(yè)單位自主決策,自己擔(dān)負(fù)決策風(fēng)險,也就是讓擔(dān)負(fù)風(fēng)險的單位來作決策,反而能夠分散并降低總部的風(fēng)險。(2)各事業(yè)單位具有足夠的決策與執(zhí)行能力,而且成員彼此間能有大方向的規(guī)范,為共同的利益而合作。
(三)全球品牌,結(jié)合地緣
所謂“全球品牌”,是指創(chuàng)造屬于宏基自己的、具有全球知名度的品牌,建立全球性的制造和營銷網(wǎng)絡(luò),塑造全球性跨國公司的優(yōu)良形象。
與大多數(shù)臺灣企業(yè)不同,宏基在創(chuàng)業(yè)早期即將自創(chuàng)品牌作為自己的一項追求。1981年,宏基推出了第一項自創(chuàng)品牌產(chǎn)品——“小教授一號”電腦,成功地打開了國際行銷網(wǎng)絡(luò)。但是,宏基乃是在形象被完全否定的劣勢下,踏出國際化的第一步。當(dāng)他們開始在海外推廣“小教授一號”時,收到一封新加坡進(jìn)口商的回函,信上寫著:“臺灣不是生產(chǎn)電腦的地方,我沒興趣”。眾所周知,臺灣一向以制造見長。如果為臺灣制造能力打分?jǐn)?shù),大概可得70分至95分;研究開發(fā)能力次之,介于30分至70分;行銷能力大概只有5分到30分。因此,大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效行銷,只能靠殺價競爭,如此一來,便無法擺脫低品質(zhì)的形象。在國際間甚至有“MIT(Made In Taiwan)=30%Off(“臺灣制”代表殺價三成)的慣例。因而,宏基認(rèn)為,要建立行銷能力,必須塑造良好的企業(yè)與品牌形象。如果一家企業(yè)的產(chǎn)品能成為世界知名品牌,而且制造地點遍布各國,從短期來看,可以減少“臺灣制”形象所帶來的負(fù)面影響;長期而言,則能順勢改善國際間對臺灣的觀感。
宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界,以“——tech”為名的計算機公司不勝枚舉,原來的名稱既沒有差異化,又因雷同性太高,在許多國家不能注冊,導(dǎo)致無法推廣品牌。因此,當(dāng)宏基加速國際化步伐時,就不得不考慮更換品牌!癆cer”就是在這樣的情況下,從數(shù)萬個名字中篩選產(chǎn)生。它是個拉丁字,是“積極、有活力”之意,簡短響亮、沒有負(fù)面聯(lián)想的諧音,還隱含王牌(Ace)的意思。最大的好處是,在各種展覽與資料索引中,只要廠商是按名稱的字母排序,Acer經(jīng)常名列首位,顧客即使驚鴻一瞥都會印象深刻。1994年,根據(jù)美國評估公司的估價,Acer品牌已經(jīng)價值1億8千萬美元,是臺灣價值最高的品牌。宏基董事長施振榮認(rèn)為還不止于此,即使有人愿意出價10億美元,他也不會賣掉這一品牌。
1988年,宏基進(jìn)軍日本市場。此時正是新興工業(yè)國家和地區(qū)的產(chǎn)品開始登陸日本市場,日本人充滿危機意識的時候。許多日本媒體認(rèn)為宏基將如其他臺灣計算機企業(yè)一樣,以殺價作為競爭的武器。但是,出乎他們的意料,宏基的定價竟和日本計算機一樣,走的是高價路線。宏基絕不愿自己的科技與創(chuàng)新實力,初亮相就被扭曲為“便宜無好貨”。宏基認(rèn)為,形象比事實先被接觸,形象也比事實簡單。而且,不論企業(yè)形象或產(chǎn)品形象,由高定位調(diào)整為低定位很容易,但是,以低定位調(diào)整到高定位卻是相當(dāng)困難。更重要的是,在臺灣整體產(chǎn)業(yè)形象已處于劣勢的情況下,如果還把產(chǎn)品放在低定位,那就更難扭轉(zhuǎn)劣勢了。
此外,宏基建立形象的另一重要策略是“創(chuàng)新”,因為領(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新的產(chǎn)品,是提高品牌形象最好的工具。早期,宏基每年以營業(yè)額的5%投入研究發(fā)展,不斷以先進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)品去營造創(chuàng)新的形象。1986年,宏基領(lǐng)先IBM推出32位元個人計算機;4年后,將32位元的計算機技術(shù)授權(quán)給美國優(yōu)利系統(tǒng)公司(Unisys);1992年,整合計算機與消費性電子技術(shù),領(lǐng)先開發(fā)兼具通訊、教育、娛樂、視聽的多媒體個人計算機Acer PAC,該產(chǎn)品被美國《財富雜志》(Fortune)評為“焦點產(chǎn)品(Product to Watch)”;隨后,又推出“工作站功能、個人電腦價格”的Acer formula,翻新64位元個人計算機架構(gòu),《遠(yuǎn)東經(jīng)濟評論》與美國《商業(yè)周刊》分別以“亞洲的王牌”和“超越追隨、領(lǐng)先群倫”為題對此加以報導(dǎo);1995年,“渴望”多媒體家用電腦更堪稱是宏基近年新產(chǎn)品中的代表作。CNN等多家電視網(wǎng)、《華爾待日報》(Wall Street Journal)、美聯(lián)社、路透社都對該項產(chǎn)品進(jìn)行了介紹。這使得宏基完全擺脫“30%Off”的形象,與康柏等計算機巨人的產(chǎn)品價位差距,也拉近至3%。
回顧宏基自創(chuàng)品牌的歷程,可以總結(jié)出兩條重要經(jīng)驗:(1)自創(chuàng)品牌是長期工作,不是非賺即賠的買賣,所以不能孤注一擲,必須運用策略調(diào)配速度。(2)企業(yè)必須避免自我膨脹,要更有自覺性地穩(wěn)扎穩(wěn)打。企業(yè)在自創(chuàng)品牌之后,媒體報導(dǎo)多,知名度較高,甚至外界的評價也會比較高,但企業(yè)絕不能錯估自己的資源與實力,去從事超過自己能力的投資或其他活動。
當(dāng)然,宏基在塑造“全球品牌”的過程中,也遇到了許多阻礙。例如,1991年宏基發(fā)展出獨步全球的“矽奧技術(shù)”,宏基董事長施振榮特地前往紐約,向《華爾街日報》與《商業(yè)周刊》等媒體宣布這項突破,但卻沒有獲得回響。因為這不是美國人的成就,美國的讀者沒有切身感,重要性因而被打了折扣。因此,同樣是技術(shù)創(chuàng)新,美國企業(yè)與非美國企業(yè)在美國所獲得的肯定,猶如天壤之別。面對困難,宏基沒有退縮,而是另辟蹊徑,采用“結(jié)合地緣”的國際化策略來有效地突破瓶頸。
所謂“結(jié)合地緣”,是指宏基與國外當(dāng)?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位,并且實行當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半的政策。
乍看起來,“結(jié)合地緣”與塑造形象的關(guān)系似乎不大,但事實上,卻是突破“MIT(Made In Taiwen)”刻板形象的重要策略。對發(fā)達(dá)國家而言,宏基實行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營,又是當(dāng)?shù)氐纳鲜泄荆?dāng)?shù)厝司蜎]有借口挑剔宏基的產(chǎn)品。而在發(fā)展中國家當(dāng)?shù)鼗,讓?dāng)?shù)鼗锇閾碛羞^半數(shù)的股權(quán),宏基雖擁有國際性品牌,卻沒有一般跨國企業(yè)經(jīng)濟侵略的形象,消費者更愿意接納宏基。而且,由于當(dāng)?shù)睾匣锶藫碛羞^半股權(quán),其更注重企業(yè)的形象與信用,并致力保護(hù)當(dāng)?shù)叵M者。從1993年起,宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌;次年,原來連年虧損的美國宏基不但轉(zhuǎn)虧為盈,還在強敵環(huán)伺下躋身第九大品牌,使宏基品牌進(jìn)入世界前十名,名列第七。
此外,宏基采取“結(jié)合地緣”的策略,還可以獲得以下好處:(1)與當(dāng)?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當(dāng)?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔(dān)風(fēng)險,而且由于熟悉當(dāng)?shù)厥袌雠c國情,加之具有利益上的動力,能夠較好地解決臺灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠(yuǎn)、難以管理的問題,不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營管理。(2)有利于吸引人才。實行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營,以當(dāng)?shù)仄髽I(yè),特別是發(fā)達(dá)國家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn),才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。(3)有利于突破保護(hù)主義的市場障礙。
在“結(jié)合地緣”的策略中,除了“當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半”以外,還包括一項“21In21”的內(nèi)容,即宏基在21世紀(jì)要有21家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市。從“當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半”到“21In21”,是以聯(lián)屬企業(yè)在各地股票上市,實現(xiàn)更進(jìn)一步的當(dāng)?shù)鼗。可以預(yù)見,計算機產(chǎn)業(yè)將會發(fā)展出極為龐大的市場,宏基要掌握未來的機會,必定要有更多的資源,股票上市就是為這些資源而預(yù)作準(zhǔn)備。通過股票上市,可以就地籌措資本,宏基才有機會成為當(dāng)?shù)財?shù)一數(shù)二的公司,并且提高企業(yè)形象。
“21In21”對宏基的意義非比尋常,它接續(xù)著“速食店模式”所帶動的再造工程,將宏基帶入另一個起飛階段。1994年1月,宏基提出“2000In2000”(公元2 000年達(dá)到年營業(yè)額2 000億新臺幣)的目標(biāo)。1995年,宏基集團的營業(yè)額增長77%,達(dá)到1 500余億新臺幣,使這個目標(biāo)大幅修正為提前4年,于1996年實現(xiàn),F(xiàn)在,外界推測宏基2 000年的營業(yè)額將達(dá)到3 000億新臺幣,但宏基自己估計可望達(dá)到4 000億新 臺幣,也就是在原計劃上翻一番。這一成就正是由于“21In21”策略成功的結(jié)果。因為,這個理念向全球合伙人及同仁傳達(dá)一個宣示性的信息:“這個公司遲早是你的!”這個理念創(chuàng)造出一個共結(jié)伙伴的基本環(huán)境,在共同利益的驅(qū)動之下,合伙人才有時時壓低風(fēng)險,積極掌握機會的意愿。
有了“21In21”,速食店模式與主從架構(gòu)的功能才能發(fā)揮得更為淋漓盡致。速食店模式、主從架構(gòu)與當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半是“三位一體”的,而后者又是核心。例如,如果沒有主從架構(gòu),推行速食店模式時,只要各地區(qū)性事業(yè)單位零組件補給碰到一點困難,就會依賴總部解決。但在主從架構(gòu)的組織策略下,地區(qū)性事業(yè)單位已經(jīng)是“主”,就得有獨立運作的能力,不能事事依賴總部,這樣才能 建立起自主能力。但是,如果沒有誘因讓事業(yè)單位獨立負(fù)責(zé),他們總歸還是會依賴總部,所以讓當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半,經(jīng)營者有切身利害才會致力公司經(jīng)營,否則,授權(quán)的結(jié)果可能導(dǎo)致各事業(yè)單位自生自滅。這些策略召集已是緊密契合,構(gòu)成了一套較為完善的體系。
當(dāng)然,宏基的“結(jié)合地緣”策略也不是毫無問題。例如,合伙人自己的事業(yè)過大、太過多元化,合資公司對其而言,重要性相對較小,因此派過來的經(jīng)理人層級太低;蛘撸驗槭袌龈偁幦遮吋ち,必須擴大規(guī)模,宏基希望能夠增資,但對方卻不希望宏基介入經(jīng)營。這些問題必須要通過談判,尋求共識以求解決。大體而言,除少數(shù)地區(qū)以外,宏基在合資之前,與合伙人已有長久的業(yè)務(wù)合作關(guān)系,而且宏基多年來的管理與文化也始終一致,所以,不會出現(xiàn)太大的問題。另一方面,分散式國際化架構(gòu)的好處就是,即使少數(shù)事業(yè)單位出現(xiàn)問題,也不會影響大局。
三、宏基集團再造的經(jīng)驗
宏基認(rèn)為,企業(yè)再造是一個永無止境的過程。以下幾條經(jīng)驗對其今后的再造是極為重要的,并且,對其他企業(yè)的再造也可起到借鑒作用。
首先,企業(yè)在進(jìn)行再造過程中,運用反向思考有助于突破瓶頸。與歐美企業(yè)不同,宏基再造的特點之一,是仍以原來的決策與管理者為主導(dǎo)來作調(diào)整,運用反向思考發(fā)展出新的模式,并且以漸進(jìn)的方式推動,任何措施都有緩沖時間,視具體情況進(jìn)行調(diào)整,以不傷及企業(yè)元氣為主。
其次,新的經(jīng)營模式必須通過溝通來形成共識,企業(yè)轉(zhuǎn)型難免會有沖突,如果決策者從悲觀的角度去看待沖突,就會唯恐企業(yè)產(chǎn)生混亂局面,寧愿息事寧人。事實上,從積極的角度來看,沖突就是共識形成的過程,只要溝通得宜,通過時間消彌歧見、達(dá)成一致,沖突就會自然消除。
再次,要有貫徹執(zhí)行的信念,并適時宣傳戰(zhàn)果。在再造過程中,因為結(jié)果的不確定性,員工必然會產(chǎn)生反彈與茫然,所以,決策者必須有堅持與貫徹的毅力。而且,必須訂立階段性目標(biāo),一旦達(dá)成階段性目標(biāo),要適時地宣傳戰(zhàn)果,鼓舞士氣,讓大家感受到努力的成果。如果等到完全達(dá)到目標(biāo)才宣布,恐怕曠日費時,士氣早已渙散。
最后,在企業(yè)再造過程中,領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)是提出創(chuàng)新思考,并將原本概念模糊的新策略具體化,通過積極溝通,形成共識,然后明確宣示行動。其他同仁則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色。環(huán)環(huán)相扣,都非常重要。
·《企業(yè)再造》顏光華 劉正周 著 上海財經(jīng)大學(xué)出版社 1999年1月